对话乐信总裁吴毅:有时候错比对的价值更大
2019-10-31 16:14 迭代 2.0 3.0

对话乐信总裁吴毅:有时候错比对的价值更大

行业到了更高维度的竞争,靠的是内功,不是产品的变化、功能的叠加。

作者丨雪颖  编辑丨韩洪刚

加拿大28百分百中算法来源丨投中网(ID:China-Venture)

经过1.0的野蛮生长、2.0的红海厮杀,消费金融进入了Hard模式的3.0阶段。 弱者已被踢出局,留下的多是有实力的正规军。

乐信就是其中一只队伍。 这家2013年8月成立的公司,用了四年时间登陆纳斯达克,成长为头部的金融科技平台。 乐信2019年Q2财报显示,用户数超过5000万,录得营收25亿,营收连续7个季度实现双位数增长,全年预期交易规模至1150亿。

乐信总裁吴毅,在互联网曾经有着辉煌的业绩,他于2007年加入腾讯,领导团队在2014年春节推出微信红包功能,这场战役几乎一夜之间,改变了移动支付的格局,被马云称之为 “偷袭珍珠港”。 打过硬仗后,吴毅渴望自我挑战,接受了乐信创始人肖文杰的邀请,加入乐信。

在乐信内部,吴毅还有一个人尽皆知的秘密,他是王者荣耀的高手,王者段位的玩家,和管理团队在张掖戈壁行五十多公里后,还有精力开上一局。

创投圈里有一个说法: 打王者荣耀和做企业有诸多相通之处。 如何把握局势,保证自我发展的同时压制对手; 如何团队协作,拼长板补短板; 如何把握节奏领跑行业都至关重要。

加拿大28百分百中算法作战的精髓也可以用来解释公司管理。

“行业到了更高维度的竞争,每家公司够能提供这些产品,你的利率再降低一分,靠的是内功,不是产品的变化、功能的叠加。 ”

长进内功要看清局势,吴毅说,“攻击? 防御? 法术? 技能点是有限的,有限的资源,投入到哪能够产生最多价值? 首先得知道你缺什么”。

要赢得战争,还要依靠创新。

“有些东西你不改变竞争的维度,是不可能赢的”,如何用管理驱动创新,如何在公司里形成自下而上的文化和机制,让“逻辑为王,数据为王,不是Title为王”,是吴毅现阶段思考的重点之一。

加拿大28百分百中算法消费金融的3.0时代,投中网等媒体和吴毅聊了聊对管理迭代、以及自我迭代的思考。

谈管理迭代: 消费金融的3.0时代,拼的是内功

问: 你是在2016年5月加入乐信的,现在情况是否符合来时的预期?

加拿大28百分百中算法吴毅: 公司在纳斯达克上市了,虽然上市只是一个阶段性的结果而已, 更最重要的是这家公司综合实力的提升,包括人才储备,业务规模、内功的扎实程度、合规等等。 对乐信最近三年的发展还是挺满意的。

问: 你刚加入乐信时你说会把重点会放在管理上,经过这几年的发展,现在你会给自己的管理打多少分?

吴毅: 管理是不能超前的,如果管理超前业务的话,只会带来过度的管理成本,没有意义,所以一定要稍微落后一点点。

当时我说把优化的重点放在管理,是我们的业务已经进入了2.0阶段,但是管理还没有跟上,因为公司发展已经到了3.0阶段,但还是2.0的管理体系。

我自己来看乐信整个的发展阶段,创业的前三年其实不需要很多管理,往前冲就是了,可以说是1.0版本。

第二阶段,也就是我当时加入的时候,企业需要更加正规化,需要看得更远,不仅仅只看到当年的业绩目标。 这个时候,我们需要更成熟的管理、清晰的愿景、文化、价值观,于是一起打造了2.0版本的管理体系。

加拿大28百分百中算法因为我们很多同事来自腾讯,之前参考了很多腾讯的管理体系,同时根据自己的特点进行了一些优化和改良。 到了今天,2.0版本已经不能够适配这个阶段的发展了,我们要去迭代到管理的3.0版本,这个阶段没有那么多参考的东西,需要根据公司特点进行个性化打造。

问: 从引进人才的角度看,1.0、2.0、3.0 有什么区别?

吴毅: 1.0创业的时候,对人才的要求并没有那么多讲究,创业早期也出不起太多的人力成本,保证充足的人力就可以了。 那个时候是一个风口,你做对了,快速执行,就能够闯出一片天地。

加拿大28百分百中算法2.0 阶段,业务规模变大了,大量企业也参与到竞争中来。 这时候,问题就不是找到一个机会,热血冲上去执行这么简单了,需要人才去解决问题。 所以当时我要去做整个公司人才梯队的结构调整,要放慢招聘速度,减少招聘人数,提高招聘质量。

这个阶段我们引进了大量的高级别和中等级别的人才,这种调整相对来说也比较粗放,但基本上能满足那个阶段的发展。

到了3.0阶段,我们发现要更加精细化的人才规划、人力结构和模型。 因为面对的问题更难,比如说大数据、AI、信息安全。 在一个科技前瞻性的行业中,需要创造性人才,这种引领的人才肯定特别贵、特别稀缺。 另外,公司每个团队的特点都不太一样。 那我们需要把产品,管理汇入到工程信息化中,这是我们3.0要做的事情。

问: 不同阶段,考核方式有什么不一样?

吴毅; 1。0创业的时候是不需要考核的, 大家都很热血很拼。 你发现考核的意义在于公司的人数越来越多,公司里有创业心态的人的比例越来越小,很多是来打工的,这一定是常态。

如果没有考核制度,大家就没有统一目标,也没有衡量价值的方式,所以必须要引入绩效考核。 但它是一个很麻烦的东西,是一把双刃剑,一方面是给了大家一个目标,另一方面会变成一个框架,把大家的思维锁死在里面。

比如按比例给考核等级,一个公平但不合理的制度。 总有团队表现好,也有团队表现不好,但是没有办法横向比较,因为工作属性不太一样,而且人多的时候也不可能每个团队里对每个人进行比较。

所以在3。0,总目标是在绩效考核上解决这两个问题,现在我们的强制比例分布已经基本处理掉了,我们用了相对灵活的区间比例,下一步可能会完全替代掉这个部分。

今天很多人会说KPI导向,其实制度会禁锢大家的思维,但没有又不行。 我们还在继续想办法去解决,如果能解决,那对一家企业整个思维模式都会有很大维度的提升。

问: 如果说1.0的时候,市场是一片蓝海,2.0变成了红海,那么目前3.0是什么状态呢?

吴毅: 其实现在整个行业已经是脱离了红海,更加正规化,更加严谨,竞争也会更加的高难度。

红海阶段的竞争是非正规军的竞争,大家都是简单粗暴,人们不一定很在意你的发展未来。 但行业在合规、风险、竞争的调整下加速优胜劣汰,能支撑到3。0的,基本上都是有实力并且有规模的企业。 这个时候,它没有那么多混乱,但竞争难度会更高,因为你面对的问题会更大,更加难解决,在行业里更难脱颖而出。

所以说我们需要更多人才,在管理上损耗更小。 每个企业都在拼这个东西,你每投入一分钱、一个人,一天的时候,你往前迈的那一步所产生的价值是不是比别人高一点。 如果是,你就能跑快一点,你就更有主导优势。

问: 在更高难度的竞争下,你当下考虑最多的难题是什么?

吴毅: 一方面是外部变化产生的难题,另一方面是公司内在短板所产生的难题。

外部的变化很多还是在合规层面,合规是最重要的事情,没有之一。 金融本身就是各种各样的规则,你要在里面跑得长远,就要研究和符合它。

合规有一些模糊地带,你得研究趋势,还得不断跟监管沟通交流,让监管更加了解公司和行业,在未来的规则上能够更加支持这个行业的发展。

另一方面,我花很多时间看公司短板,每个阶段每一年的短板都不太一样。 这是很多原因导致的,可能是团队实力的原因,也有可能是市场变化的原因。 所以短板会出现在不同的团队,一旦哪里出明显的短版,你就要投精力、投时间去解决。

你如果打过游戏就会知道,游戏升级了不是会获得点数嘛? 你是要在攻击力加的多一点,还是防御法术值加的多一点? 技能点是有限的,只有那么多资源,投到哪里才能让下个阶段能够产生最多价值? 你首先得知道你缺什么。 如果你自己不研究清楚整个行业,你根本不知道你要发展什么。

问: 你们是否会遇到压力,比如说花呗,京东白条它们覆盖的场景也越来越丰富。

吴毅: 你现在在中国,无论你再做哪一个互联网的细分行业,一定会面对巨头。

金融领域区别是什么呢? 在这个专业领域,我们会比他们更加聚焦。 对于很多巨头来说,他们都是一个团队在负责这项业务,而我们是一家企业在做。

而且在整个金融行业里面,金融是一个不可能会被一两家垄断的行业。 金融用户也是分层分级的,所以一定会有很多不同的企业提供服务。 在竞争上面就没什么好说的,你的内功比别人强,那你就能在行业里比别人有优势。

谈年轻人和创新:不要做小小的螺丝钉

问: 95后为代表的年轻人对于分期消费的接受度很高,一种声音认为这是普惠金融,另一种声音认为这在引导他们过度消费。 你怎么看?

吴毅: 我相信不仅仅在金融行业, 每个行业都会有这种两面的声音。 比如双十一,带来了电商的高峰,同时也带来许多行业、用户的问题,游戏更是,没有游戏可能会缺少低成本的娱乐,但你过度沉迷游戏也不行,尤其是青少年。 对我们来说,发展到现在这个阶段,不能够只看利润,要看用户发展和社会价值,要让金融服务维持在一个平衡线上。

每个人都有自己合理的消费区间,如果超过了这个区间,给你带来的就是压力。 所以对我们来说很简单,在额度上、在多头借贷方面做控制,在产品流程里做提醒教育……尽可能做好消费上面的控制。

问: 你觉得这一代年轻人在消费上有什么变化?

吴毅: 以前大家都追潮流,现在他们不追潮流,他们有自己的小圈子,追求个性,追求大家都没有只有我有的东西,我相信这个特点到了00后会体现的更加鲜明。

他们的安全感也越来越强,体现在某个阶段可以去买一个贵的东西,可以享受一个好的时刻。 我觉得还是经济发展和家庭条件越来越好带给了他们信心。

问: 面对更加个性化的年轻人,如何驱动团队内部的创新?

吴毅: 这需要企业有一种自下而上的文化和机制。 我经常说一句话,在公司里面,逻辑为王,数据为王,不是Title为王。

不同Title只是不同分工而已,在讨论的时候,你的Title不决定这个问题的对与错,是逻辑跟数据来决定的。 如果一个毕业生,他的逻辑能说服其它人,那就要听他的。

问: 在具体的制度设计上,乐信是如何鼓励创新的?

吴毅: 做组织架构的原则,我们设计了一个词,叫“去分工细化”。

很多企业都是树状架构,人越多,横向和纵向的层级也越多,每一个人的分工就会越细,越是在闭环里面完成一小部分。

在这样的情况下,你让他提意见,他都不知道事情的整体是怎么回事儿,他怎么提建议? 他离上面越远,敬畏感就会越强,他就会强化这种信念: 反正你说什么我就听什么,会自然而然地强化纯粹的执行。

所以从组织架构设计,你怎么让人不仅仅只是一颗小小的螺丝钉? 我们这三年面临重要的组织管理、企业管理里面的大课题,就是如何让企业管理有灵活的孵化机制。 举个例子,可能有两三个产品经理、设计师,他们提出的一个方案,一通过公司就给支持,看到了苗头就加资源,不成功就撤回,再去做。

想要解决年轻用户林林总总的个性化需求,这种孵化机制是必须的。 这种想法的产生,业务的产生,一定是自下而上的。

对于我们来说,我们第一反应是idea的可行性如何。 其实这本身就是一种包袱、一种局限,可能年轻人没有那么多经验的时候,反而没有这种包袱……他们(年轻人)可以从不同的角度来看。

问: 所以你要做创新队伍背后的男人?

吴毅: 我自己希望是。

问: 除了机制设计之外,乐信如何落实自己的价值观?

吴毅: 价值观有两个阶段很重要,第一阶段叫铺天盖地,第二阶段叫潜移默化。 铺天盖地容易做,对外宣传、新员工培训、贴大字报之类的到处宣传,这是基础。 如果都不知道,谈何理解呢?

加拿大28百分百中算法铺天盖地容易,难的是潜移默化。 公司里面核心的人,从我跟乐信的CEO肖文杰,到高管、中干、基干,要对价值观里最核心的部分以身作则。 所以怎样让这群人对价值观有共同的坚持,是最关键的。

你在每一个制度,营销制度、招聘制度、激励制度都得吻合价值观。 比如招聘,我看到一些人,特别牛,可如果在面试的时候,对于他的价值观、待人处世有一定的犹豫,这时候,价值观的作用就凸显了。 没有在价值观上的一票否决权,就有可能让他先进来再说。

问: 乐信最不能容忍的价值观是什么?

加拿大28百分百中算法吴毅: 我们的价值观是信任、阳光、专业、价值。 这四个词的反面就是我们最不能容忍的。

问: 阳光这个词怎么定义?

吴毅: 不阳光是降低企业ROI的因素,因为不阳光代表大家不那么简单,互相之间可能有自己的小九九,那么就会产生大量的损耗。

我特别反感一个词叫揣摩,揣摩的意思是你说了一句话,我还要猜猜你的内心想什么。 揣摩代表不信任,我不敢问,才会去猜。 揣摩的正确率概率有多高? 50%算高了,那么,你的ROI首先先衰减了50%。

所以我们希望,整个环境中,每个人就是简简单单的,透透明明的,说什么就是什么,讨论的时候也不畏惧Title,不要该说的话我不敢说,后面出了事才说,又降低了ROI。

谈自我迭代:有时候错比对的价值更大

问: 上一次有人挑战你是什么时候?

吴毅: 每天都在被挑战。

跟我沟通比较多的同事,他不会担心这个问题,难做的是企业里面每一层都能做到这样。 我跟肖文杰两个人都有一个习惯,在群里或者开会讨论,我们说了一个建议,一定会习惯性地补一句,这个建议只是举例。 因为我们很担心,大家会把它当成命令,其实那个真的只是建议。

除了文化和制度,从这些细节上面,你也要做到。 因为你有权威、你有Title,你说了一句话,别人就会听你这句话,他不管你这句话背后是什么,这是人性。 但是唯上和不加思考的简单执行是不好的,会影响事情做得更好。

问: 如何看待试错?

吴毅: 有时候错比对的价值更大,就像我们做风控一样,一个新业务价值最大的是出现第一个坏人的时候,如果跑了几个月,一个坏人都没出现,那个时候我们反而担心。

要获得成就感,就要冒险、要投入。 你没有试错,就没有方向。 试错代表至少有一半的概率是错的,但不试何来成就感。 所以安全感跟成就感很难兼得,只有当你更强,你才越能够兼顾这两者。

很多企业不敢试错,当你一年才敢去做一次迭代,企业的能力就一年才进步一次。 而如果一家公司每个人都可以试错,假设公司里有三千人,每人每年哪怕只试错一次,企业就迭代了3000次。 这跟迭代一次的企业相比,发展的速度可以快3000倍。

问: 迭代公司的同时,你如何自我迭代?

吴毅: 这其实跟迭代产品、管理都一样,源头是问题。 跟产品一样,要去研究用户的需求,研究用户的问题,根据问题需求再去设计出新的产品功能,迭代产品版本。

加拿大28百分百中算法对一家企业来说,如果管理是产品,企业里面的每个人都是用户。 所以用户一定会有各种各样的声音说,公司环境、公司文化、公司制度,哪里好哪里不好。 当你真真正正的了解到大家的声音时,就能逐渐设计出一个方案。

我们在企业MOA里面专门设置了一个反馈的功能,如果某个同事提出了修改建议,我们采纳并且修改了,那这个版本的迭代就可以冠上他的名字。

问: 如果是给自己打分,你会打多少分?

吴毅: 75分吧。

问: 另外那25分差在哪里?

吴毅: 我们希望,真真正正在企业里面创造价值,并且三观正的每一个人都能够满意、开心、获取回报。 如果不是为大家创造价值,价值观也不符合的,他不满意我无所谓。

我们也没有先例可模仿,这就很难,要从内部管理、业务发展、经济实力、股价,都有所提升,才会有一个让大家很振奋、开心的环境。

问: 你现在工作的动力来源于哪里?

吴毅: 每一个阶段都不太一样,概括起来还是自我实现。

其实从刚刚进入互联网行业,再到微信支付的阶段,驱动我的最大诉求,是希望做一个能够改变社会、改变人们生活方式的事情。 当实现的时候,会想着能不能有一个不同维度的追求。

我经历的微信支付对抗支付宝的三年,这场战役对我整个做产品、业务、市场竞争而言,有一个很大的提升。 因为你尝试过一次,知道怎么从不同维度打赢这场仗。

其实在腾讯时也会想,如果自己来管理一家企业的话,是否有能力打造一个大家都能开心的工作环境? 所以当时的想法其实没有那么远大,就想试试,如果换成我自己变成企业管理者的角色,我是否能够做得比在腾讯时更好。

问: 在领导乐信的过程中,也面对和巨头的竞争,你有考虑维度的问题吗? 怎么打赢这场战役?

吴毅: 其实肯定有。 你光从金融这个领域,想要跟现在其它的公司有不同维度的竞争,不是容易的事情。 在金融领域持续发力的同时,我们也会尝试在不同的赛道、维度,非金融领域去做创新和尝试。

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